viernes, 28 de diciembre de 2012

Alineación de Procesos de Negocios y Sistemas TI


En estos tiempos cada vez la competencia es mayor, las compañías están dando importancia en este punto de alineación de procesos de negocio con sistemas TI, adoptando conceptos como Business Process Reengineering (BPR) o Business Process Management (BPM), guiándolas hacia un mayor control y gestión de sus procesos de negocio.
La evolución de poder controlar los procesos de negocio es lograr una excelencia mediante de mejoras continuas de procesos (modelos como CMMI), pero cabe recalcar que si se desea llegar a este nivel es importante la alineación de procesos de negocio con los sistemas TI.
Los beneficios que se pueden llegar a obtener mediante esta alineación son:
  • Mayor rendimiento del negocio
  • Tecnología utilizada de forma estratégica
  • Escalabilidad de sistemas TI
En la actualidad, aun se tiene muchas dificultades en lograr y sobre todo mantener esta alineación, provocando una disminución de la eficacia de los sistemas TI y una menor agilidad ante los cambios requeridos.
Algunos factores por lo cual se tienen estas dificultades:
  • Dificultades de comunicación entre stakeholders e ingenieros de requisitos.
  • Stakeholders que solo tienen una visión parcial del negocio.
  • Ingenieros de requisitos sin una visión clara del negocio.
  • Ingenieros de requisitos que se centran en especificar los requisitos a través de casos de uso, historias de usuario, etc., describiendo funcionalidades pero perdiendo información sobre las relaciones entre requisitos o con el entorno.
Alinear procesos de negocio y sistemas TI es un punto clave para que las empresas obtengan la eficacia y eficiencia para llevar su negocio.

Saludos.

martes, 11 de diciembre de 2012

Acelerar el crecimiento de su empresa

Nos enfocaremos en cuatro factores importantes para el crecimiento de una empresa.

·         Planeamiento – crecimiento según complejidad

Si se quiere tener un crecimiento continuo, es necesario que la organización tenga una estructura que evolucione al ritmo de la complejidad que vaya alcanzando, es decir, una empresa que factura un millón de dólares y que tiene 20 trabajadores, requiere de un sistema organizacional menos desarrollado que una que factura 10 millones y tiene 100 trabajadores.

En una etapa inicial, una empresa utiliza una estructura básica, sin embargo, conforme va creciendo deberá desarrollar una estructura gerencial. Esto significa delegar funciones y crear áreas especializadas (área de ventas, de producción, compras, etc.), para así continuar con un siguiente paso de dirigir y controlar aquello que se delegó a terceros, o en otras palabras formar un sistema de gobierno que le permita administrar de manera más efectiva y eficiente. Este sistema puede ser manejado por un directorio. Pongamos un ejemplo de una empresa de 50 trabajadores, la cual el directorio está conformado por el gerente general y los gerentes de las áreas claves del negocio. Este directorio tendría que reunirse una vez al mes para ver las estrategias de crecimiento de la empresa.

·         Diagnóstico organizacional

Este punto es un análisis de la situación actual de la empresa, para esto debemos tener en cuenta cuatro aspectos:

o   Fortaleza institucional: analizar áreas claves del negocio y ver la forma cómo mejorar la gestión de cada una de ellas.

o   Situación financiera: analizar estados financieros de por lo menos los últimos 3 años y hacer los comentarios respectivos.

o   Ambiente externo: conocer el desempeño de la empresa y su industria desde el punto de vista de los grupos de influencia (clientes y proveedores).

o   Clima laboral: conocer el clima organizacional para identificar ambientes adversos al proceso de aceleración y tomar medidas al respecto.

·         Fortalecimiento institucional

Se debe identificar las ventajas competitivas de la empresa a través del análisis y si se llega a dar el caso, la redefinición de los elementos estratégicos del negocio (misión, visión, propuesta de valor, modelo de negocio). Esto se realiza con la finalidad de diseñar una estrategia y las líneas de acción prioritarias. Luego se debe planificar las mejoras necesarias para ejecutar las estrategias adecuadas a su modelo de negocio (procesos, políticas, instrumentos de control y coordinación). Es importante tener conversaciones o entrevistas con los ejecutivos claves, dado que es sustancial analizar los aspectos que más nos preocupan del negocio: área comercial, finanzas, etc. En este punto podemos poner un ejemplo de la importancia de contar con una adecuada estructura, según la actividad que realiza, si alguien es importador y comercializa, debe tener un área de logística bien implementada.

·         Mecanismos de control

Es necesario hacer un seguimiento de las acciones definidas. Existe un tipo de control estratégico que mide a la empresa a nivel macro (rentabilidad, liquidez, metas de ventas generales por mes, costos, etc.) y un tipo control operativo, que se logra a través de indicadores de control creados por cada área.

Una vez que se tiene la estructura que la organización requiere, se deben identificar las competencias individuales del equipo directivo y del personal que ocupa puestos claves para facilitar la implementación de la estrategia planteada.

Saludos.

martes, 23 de octubre de 2012

Ventajas competitivas empresariales

Se han preguntado lo tan importante es tener una ventaja competitiva sobre tu competencia?, bueno yo sí. Sin duda para que una organización sea exitosa, necesariamente debe sobresalir sobre todo su entorno y para eso necesita contar con una ventaja competitiva.
Empecemos hablando sobre un poco de historia de estrategias empresariales, las empresas han ido evolucionando la manera de cómo llegar al éxito, o en otras palabras como generar mayores ganancias, utilidades, rentabilidad y liquidez. Detallando un poco más esta evolución, notamos que ha habido 4 grandes etapas hasta el momento:

          ·         Estrategias enfocadas en producción
          ·         Estrategias enfocadas en ventas
·         Estrategias enfocadas en marketing
·         Estrategias enfocadas en marketing – ecología 
Pero ustedes dirán porque estoy hablando de estrategias empresariales, si el tema son ventajas competitivas. Bueno, simplemente es porque van de la mano. Una empresa puede tener una ventaja competitiva única, pero si no cuenta con las estrategias necesarias, el mercado prácticamente no se enterará o si lo hace, no será con el impacto esperado o peor aún puede tener una ventaja competitiva y ni siquiera darse cuenta. 
 
Ahora bien, hay que definir ¿Qué es una ventaja competitiva? … simplemente es una o varias características que tiene una empresa, haciéndola superior a sus competidores. Pongo como ejemplo: tener una buena imagen, una presentación única de un producto, se esté muy bien posicionado en un segmento del mercado, precios más bajos, muy buena calidad en productos, etc etc.
 
Existen teorías de dos gurús que han revolucionado la forma de diferenciarse del resto de empresas (ventajas competitivas):
·         Michael E. Porter
·         W. Chan Kim
Empecemos hablando sobre la teoría de Porter; cuenta con tres estrategias genéricas:
·         Liderazgo en costos
o   Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas en el sector.
o   Contar con facilidades productivas.
o   Reducir los costos basados en la experiencia.
o   Mantener un control estricto de costos, sobretodo de los indirectos.
o   Reducir al máximo gastos de ventas, publicidad, servicios y otros.
·         Diferenciación
o   Creación de productos únicos en la industria.
o   Diseño e imagen de marca únicos.
o   Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología.
o   Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos.
o   Contar con una excelente red de contactos.
·         Enfoque
o   Concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de productos.
o   Puede tomar dos formas: en costos, o en diferenciación
o   Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes con ese fin.
 

Es importante mencionar que Porter da un modelo llamado “5 fuerzas”, la que describe 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía. Estas son:




Poniendo como ejemplo mencionaremos a la empresa DELL, su ventaja competitiva es sus bajos costos (liderazgo en costos). Dell incorporó una estrategia para producir PC’s a costos bajos en relación a su competencia. Otra ventaja fue su calidad en la atención a sus clientes (diferenciación), incorporando una estrategia de servicio al cliente de gran utilidad para sus compradores como es el servicio vía telefónica e internet.
 
Hablando de la teoría de W. Chan Kim “Estrategia del océano azul”, es un desafío para que las empresas abandonen el sangriento océano de la competencia y generen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia.
En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia.
A continuación pongo una serie de características de cada océano (azul y rojo):
Un Océano Azul es:
ü  Un espacio de mercado no aprovechado.
ü  La mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de las industrias.
ü  La competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
Los Océanos Rojos:
ü  Representan a todas las industrias existentes en la actualidad.
ü  Es el espacio conocido del mercado.
ü  Las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas.
ü  Se conocen las reglas del juego.
ü  Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente.
ü  A medida que se satura el espacio del mercado se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento.
ü  Siempre será importante mantenerse a flote gracias a vencer a los rivales
ü  Los océanos rojo siempre serán importante y serán una realidad de la vida de los negocios.
ü  A mayor número de industria la oferta superara la demanda.
ü  La competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

La estrategia del océano rojo vs la estrategia del océano azul
Principios de la estrategia del océano azul:
ü  Crear nuevos espacios de consumo
El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Es decir, no podemos intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
 
ü  Centrarse en la idea global, no en los números
Los estrategas pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia, realizan pequeños movimientos tácticos que al unirlos no muestran una dirección clara ni innovadora, hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.
En lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar.
ü  Ir más allá de la demanda existente
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiados pequeños, en lugar de concentrarse en los clientes.
Tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
ü  Asegurar la viabilidad comercial del O.A
o   El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo.
o   -Vencer las principales barreras organizacionales.
o   -Incorporar la ejecución la estrategia.
Este principio se resuelve con las siguientes interrogantes:
o   ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
o   ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
o   ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
o   ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?


Poniendo como ejemplo mencionaremos a la empresa Starbucks, como sabemos se dedica a la venta de café, en otras palabras se enfoca en el servicio. Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos.
Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té.
Starbucks hizo crecer sus mercado al atraer nuevos grupos de clientes al sector, encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.
 
Para finalizar este pequeño artículo, y teniendo plasmados estos dos enfoques, podemos decir que Porter busca una ventaja frente a otras empresas, mientras que Kim habla de crear un propio mercado, el cual trae consigo barreras considerables contra la imitación.
Estos dos enfoques no son contradictorios, más bien se complementan. Ya que el océano azul de Kim, se basa de la diferenciación de Porter, ya que ambos consideran que es necesario crear cosas nuevas.
Saludos.

martes, 24 de julio de 2012

Afrontar el crecimiento de una empresa

Así como los seres humanos evolucionan, las empresas también lo hacen. Esta evolución empresarial se debe llevar por fases o etapas, beneficiándose de una mejor administración, y teniendo la visión necesaria para poder aprovechar al máximo las oportunidades que se van presentando. Esta introducción es importante dado que si no se tiene claro lo que se desea realizar, se puede generar sobre trabajo, llegando a destinar un 80% de los recursos a actividades que aportan el 20% de los retornos (Pareto).
En este post veremos 3 fases fundamentales de una empresa: Inicio, Crecimiento y Consolidación.

Inicio

Cuando una compañía se inicia, se encuentra con muchos retos en el mercado, generalmente porque no se tiene el objetivo claro, como afrontar a sus competidores, poder abarcar varios segmentos del rubro, etc etc ... esto hace complejo la toma de decisiones.

Los emprendimientos normalmente fracasan por la falta de ingresos y por ende la falta de pagos, más que por escoger una estrategia insuficiente. Por ello, en esta fase es preferible enfocarse como sobrevivir en el corto plazo, antes de buscar una estrategia de largo plazo. En conclusión, para los emprendedores, el principal reto en el corto plazo es sobrevivir.

Al inicio de las operaciones, la empresa debe invertir para tener un mejor posicionamiento en el mercado, esto es algo normal, pero esto no significa que los clientes van a estar de inmediato, estos suelen responder lentamente. En esta fase es importante nunca perder el ánimo, esfuerzo, la proactividad y tener una estructura organizacional liviana.

Crecimiento

Podríamos decir, esta fase es la de mayor esfuerzo requiere. Aquí, los pedidos aumentan, esto es bueno para el negocio, pero nos damos cuenta de que la organización no se encuentra preparada para atender la demanda, y esto genera algunos problemas que tendrán que solucionarse rápidamente, tales como:

·         Variedad de oportunidades de venta, se debe decidir la o las opciones que den mejores beneficios a la compañía.

·         Aumento de costos/gastos, si no se tiene el control adecuado, afectará a los ingresos.

·         El tiempo se acorta, cada vez la toma de decisiones debe tomarse en plazos más cortos. El ritmo se acelera y el esfuerzo no es suficiente, ahora el principal reto es construir una organización. La empresa necesita transformarse para enfrentar el mayor nivel de operaciones. Hay que recurrir a las eficiencias que traen la especialización y la estandarización, pero sin hacer crecer mucho la organización.

Consolidación

Ya en esta fase la compañía tiene una posición en el mercado, y seguir creciendo se hace más difícil. Como dijimos en el principio “las empresas evolucionan”, se debe buscar la manera de seguir haciéndolo, esto mediante mejoras en los productos, procesos o crear nuevas oportunidades de negocios.

En este tipo de decisiones, el empleador lo debe hacer viendo siempre las fronteras del corto y largo plazo, poniendo un ejemplo desde el punto de vista de rentabilidad se podría decir que si se invierte en mejorar los productos puede traer mayor rentabilidad de corto plazo, pero menor rentabilidad de largo plazo que un nuevo negocio.

Diríamos que es un reto que tiene el empleador en esta fase, pero siempre pensando en lo mejor para todos, haciendo sinergia en lo que se haga.

Saludos.

viernes, 13 de julio de 2012

Marketing y Tecnología creando valor agregado

En estos tiempos, el valor agregado es lo que define el éxito de cualquier emprendimiento. Una de las claves para poder alcanzar los objetivos de una organización, es la innovación tecnológica.
Los encargados de marketing, se ven presionados por las campañas que realizan, dado que la mayoría de CEOs exige que haya un ROI antes de aprobarlas, es decir, que se maximice la experiencia del usuario, alinear acciones hacia los objetivos de negocios, etc. Aquí es donde la tecnología de la información y comunicaciones entran como una herramienta clave que dará soporte y sustento a los procesos de negocios.
Es difícil valorar en términos económicos (inversión) una propuesta determinada, siempre se va a mirar los costos, perdiendo de vista el valor agregado que se pueda tener. Aquí es donde las personas encargadas deben resaltar el beneficio que se obtendrá, es por eso que a los creativos en el mundo de la publicidad, hay que sumarle la parte tecnológica para que tengan herramientas fáciles, flexibles y así lograr sus objetivos. 
A continuación se muestra un caso de éxito donde el marketing y la tecnología trabajan de la mano:
  • La consultora Edge desarrolló para la empresa Arcor una solución de entrega de contenidos de campañas publicitarias de múltiples marcas sobre una misma plataforma. Frente a este desafío, Edge desarrolló una solución para la entrega dinámica de contenidos sobre la base de las tecnologías de Akamai, una red constituida por más de 36.000 servidores en más de 70 países, que permite entregar los contenidos con escalabilidad, confiabilidad y alta performance.
    “El resultado inmediato fue la optimización en la entrega de contenidos, alcanzando niveles de disponibilidad del 100 por ciento para sitios virales con utilización de redes sociales. Además, se logró simplificar la gestión de la operación, centralizando el hosting y entregando todas las campañas desde una misma plataforma”, detalló Marcelo García Barrese, arquitecto de soluciones de Edge.
Es importante saber que la tecnología avanza cada día más, y esto afecta directamente al área de marketing, por ejemplo podemos notar que la información en estos tiempos ha estado de una manera descentralizada, habiendo duplicidad, demora, pérdida, incoherencia de información. Para poder solucionar este problema, ha aparecido una nueva tecnología llamada “Cloud computing”, que en términos simples quiere decir, distribuir y llevar los contenidos cerca de los usuarios, como objetos, imágenes, videos on demand o en vivo. Otro ejemplo de avance tecnológico es, según un estudio, en el año 2000, el tráfico en la red era equivalente a 1 DVD casa cinco segundos, para el año 2010, el trafico aumento a 153 DVDs (4,6 Tbps).
Como podemos notar, la magnitud que adquirió la red, el tráfico que circula por ella, y los nuevos usos y costumbres alrededor de Internet hacen necesario pensar en una ingeniería específica a la hora de hacer negocios online, ya sea desde un simple intercambio comercial, la creación de medios de comunicación, como así también la generación de campañas de marketing online. Cabe resaltar que el universo de Internet puede ofrecer grandes oportunidades de negocios pero también es un terreno incierto para muchos tomadores de decisiones.
 
Saludos.

viernes, 27 de abril de 2012

La importancia de soluciones CRM en la Organizaciones

Las soluciones CRM han ido tomando importancia en las organizaciones. CRM aparece en el puesto número 8 del ranking de prioridades, cuando en 2011 ocupaba la posición 18, según una encuesta mundial realizada por Gartner.
En la misma encuesta mundial realizada por Gartner, los CEO de las compañías ven a las soluciones CRM como los proyectos de inversión de mayor prioridad para mejorar su negocio durante los próximos cinco años. “El foco en el cliente es cada vez más importante para los directivos, a pesar de persistir la incertidumbre económica y la austeridad gubernamental”, afirma Jim Davies, director de investigación de Gartner. “Los directivos utilizan la tecnología para fortalecer la experiencia del cliente como factor clave para conseguir crecimientos y mejorar la eficiencia operativa en 2012. Asimismo, son conscientes de la necesidad de adoptar una nueva estrategia que incluya la adopción de medios digitales y sociales”.
“En 2012, los responsables de sistemas CRM se enfrentan al reto de considerar los medios sociales con una mayor atención, no solo como un canal más, sino como un modo totalmente nuevo de hacer negocio”, asegura Ed Thompson, vicepresidente de Gartner.
Dentro de los próximos años no utilizar los canales sociales para comunicarse con los clientes sería tan perjudicial como lo sería hoy ignorar el correo electrónico o el teléfono. Las soluciones CRM están evolucionando cada día, dejando de ser sistemas puntuales y convirtiéndose en una experiencia global que unan disciplinas como las analíticas y la información del usuario, flujos de trabajo, virtualización, movilidad y CRM social permitiendo una experiencia completa del cliente.
Si hablamos desde el punto de vista del proveedor, estos deben enfocar sus soluciones CRM a prácticas cloud computing, redes sociales, medios digitales y movilidad. Los que sigan focalizándose en soluciones CRM internas irán perdiendo posición competitiva durante los próximos dos años, pudiendo ver a continuación cifras de cómo va evolucionando estas soluciones:
Crecen las opciones en la nube y como servicio
Los ingresos mundiales por software CRM alcanzó un volumen de 12.000 millones de dólares en 2011, un 13,5% más que en 2010. De esa cifra, el 32% corresponde al modelo SaaS, tasa que crecerá un 16% en 2012. En general SaaS y cloud computing cada vez tienen mayor presencia en el mercado CRM.

Es recomendable que las organizaciones vean este año 2012 como un año para revisar sus estrategias referentes a sus clientes, y ver todas las herramientas tecnológicas que se están presentando en el mercado. 

Saludos.

miércoles, 18 de abril de 2012

Evaluando su organización, comience por la contabilidad

La contabilidad es la base de una organización, es donde recae toda transacción realizada sea tanto ventas, compras, pagos a trabajadores, etc… Pero muchas organizaciones no le dan la importancia necesaria a la parte contable, priorizando procesos, personal, know how. La verdad es que se debería llevar todo a un mismo nivel, pero en la realidad esto no es así.

Porque se debe hacer entender a los administradores de la organización que la contabilidad es una herramienta necesaria para poder hacer operar el negocio eficientemente. La respuesta es simple, la contabilidad es una herramienta que se amolda a la organización, se debe tener mucho criterio, dado que existe más de una forma de llevar a cabo la contabilidad y la perspectiva contable de una organización tiene un gran impacto en la dirección del negocio.

Observemos tres áreas específicas de la contabilidad y la forma en que las prácticas tradicionales generan ineficiencias y demoras en la toma de decisiones. Aunque la perspectiva tradicional parezca ser sólida como una roca, esta se puede revisar para incluir principios alternativos para solucionar de la mejor forma, los retos que enfrentan hoy las organizaciones.  
  • Inventario de productos en proceso. Cualquier contador le dirá que la producción en proceso es un activo de la empresa. La empresa ha gastado ya una cantidad importante de dinero para producir su inventario y en teoría, este inventario puede ser vendido o reprocesado dependiendo de los cambios en la demanda u otras condiciones. Suena razonable, ¿no le parece? En realidad, este es el estándar contable al cual los ejecutivos recurren cuando acumulan sin miedo inventario en la forma de lotes de tamaño económico o cuando comienzan la producción de artículos según los pronósticos de la demanda.
    Por el contrario, los principios de la racionalidad ven el inventario innecesario, incluyendo la producción en proceso, como un desperdicio que debe ser minimizado o eliminado por completo. De aquí que la contabilidad racionalizada estimula la eliminación de inventario innecesario o por lo menos su minimización y allí, la producción en proceso es categorizada como un pasivo en los informes financieros.
  • Gastos laborales. Los modelos contables tradicionales listan a los empleados como un gasto variable que debe ser minimizado de la misma forma que otros costes, como los materiales comprados o los cargos por entrega. Esta actitud ha propagado dramáticas repercusiones económicas y políticas, con los Estados Unidos y otros países desarrollados que utilizan la subcontratación de actividades de manufactura en regiones donde la mano de obra es más barata. Dentro del paradigma de la contabilidad tradicional, la subcontratación cobra sentido.
    El modelo de contabilidad racionalizada ofrece una respuesta simple pero influyente: Los empleados son parte de los activos de una compañía y deberían ser contabilizados como tales. El efecto de este cambio contable es enorme. Esto motiva a los directores a retener y mejorar continuamente el mayor activo de la compañía, su personal, en lugar de recortar personal o contratar nuevos empleados cuando las condiciones del mercado cambian. Pero este principio de racionalización no puede ser adoptado por sí solo, debe ser alineado con una gestión estratégica de la fuerza laboral (planes de desarrollo profesional, etc.), además de la reorientación de los procesos empresariales en toda la empresa.
  • Informes financieros. Históricamente, el propósito del departamento de contabilidad ha sido la recopilación de la información financiera de todas las divisiones, departamentos o tiendas de la compañía para guardarla y mantenerla, preparar estados financieros y otros informes (mensual, trimestral o anualmente) y dotar con información a las diferentes partes (gerencia, inversionistas, gobierno, etc.). Sin embargo, estos informes –y el tiempo que toma prepararlos- pueden no tener mucho sentido para la empresa.
    • El formato de estos informes refleja con frecuencia los requisitos primordiales de las instituciones financieras o las autoridades gubernamentales en lugar de las necesidades propias de la compañía.
    • Los informes son realizados post mortem, lo cual es demasiado tarde para la toma de decisiones oportunas y decisiones administrativas razonables.
    • La lógica de estos informes está basada en los supuestos de la contabilidad tradicional con respecto a los activos y los gastos, pero es posible que no refleje las situaciones del escenario empresarial real de su compañía.  
    La tecnología de hoy es capaz de apoyar otras alternativas para los informes contables (además de aquellos requeridos por ley) y permite tener muchas formas de presentar información financiera en tiempo real para los usuarios, generándola por demanda para satisfacer requisitos empresariales inmediatos y específicos. Las empresas de hoy pueden supervisar sus parámetros financieros y demás, en la medida en que la información se hace disponible en tiempo real. No hay razón alguna para permanecer en la oscuridad mientras recibe sus informes mensuales o trimestrales. Además, la contabilidad racionalizada cambia el enfoque contable desde los informes coordinados según los costes/beneficios, hacia la corriente de supervisión de la cadena de valor y produce otro efecto de largo plazo: la empresa obtiene una herramienta que le permite realizar evaluaciones en tiempo real de sus actividades y las cuales permiten identificar brechas reales de rendimiento, en lugar de reducir costos para “mejorar” el informe financiero.

Ciertamente, estos tres ejemplos del impacto de la contabilidad no cuentan toda la historia. La revisión y evaluación de todo el marco de trabajo contable llevará inevitablemente a cambios en los demás procesos empresariales de la organización.

Cuando las prácticas contables están alineadas con los procesos y objetivos de la organización, sus informes financieros les permiten tomar decisiones administrativas en consonancia y mejorar los resultados de largo plazo de la empresa. Por lo tanto no es una mala idea que las empresas empiecen por la contabilidad cuando se trata de evaluar sus negocios, ya que allí existe un gran potencial para mejorar el rendimiento total de la empresa. 
 
Saludos.

lunes, 16 de abril de 2012

El impacto de la crisis económica respecto a proyectos tecnológicos


Vamos hablar sobre un tema “La crisis económica” que ha sido un problema a nivel mundial, pero enfocado a la compra de tecnología en las organizaciones.
Cuando se dio la crisis económica, lo primordial para las organizaciones era la sobrevivencia en el mercado. Las inversiones y proyectos fueron pospuestos, esto incluye los proyectos tecnológicos. Un estudio de Gartner indicó que las organizaciones redujeron los presupuestos de proyectos informáticos en 2.6% entre el 2008 y 2009. Esto nos muestra que por precaución uno de los primeros gastos a reducir, son los gastos en proyectos tecnológicos.

A continuación presentaré un estudio realizado por Technology Evaluation Centers (TEC), una organización encargada al estudio de mejores soluciones tecnológicas para las organizaciones, que nos ayudará a analizar el tema presentado. Se examinaron los proyectos de los usuarios que tienen la organización mencionada.

Datos sobre las industrias más afectadas (2008 - 2011)
La siguiente tabla presenta las industrias que se vieron más afectadas con la crisis económica. Se analizaron todos los proyectos de evaluación en todas las industrias y luego se organizaron según la importancia en el decremento del número de evaluaciones (como porcentaje de todas las evaluaciones) en el periodo señalado. Aquí se supone que en las industrias donde se dio la disminución más importante de evaluaciones de proyectos tecnológicos, es más probable que no se den inversiones en sistemas empresariales, incluyendo actualizaciones o reemplazo del sistema actual, o la compra de uno nuevo.


Note las industrias que aparecen varias veces en la tabla, lo cual indica caídas recurrentes en la evaluaciones entre 2008 y 2011:
  • Construcción
  • Fabricación
  • Ingeniería y arquitectura
  • Salud
  • Transporte
Solo unos cuantos sectores sufrieron más que el sector de la construcción. El colapso de la burbuja inmobiliaria y la crisis hipotecaria en los Estados Unidos causó un efecto de ola a nivel mundial, dejando severamente herida la industria de la construcción. Los proyectos en la construcción se vieron detenidos dadas las dificultades para obtener préstamos de corto plazo para financiar las hipotecas de las propiedades personales y empresariales. La industria manufacturera vivió retos similares, donde el trabajo en los sectores automotriz, electrónica, alimentos y bebidas estaban en peligro y tuvieron recortes importantes de mano de obra.

Las organizaciones de la construcción y fabricación responden a las crisis económicas y del mercado por medio de la racionalización de sus presupuestos, lo cual sin lugar a dudas pospuso los proyectos relacionados con TI, como la compra de un sistema empresarial. La ironía, por supuesto, es que ese sistema de software les hubiese permitido crear ambientes más racionalizados; sin embargo, sin dicha inversión, las organizaciones se vieron en la necesidad de crear eficiencias por medio de métodos alternativos.

Las evaluaciones de proyectos tecnológicos están creciendo
Pudiendo ver el estudio realizado, notamos que a pesar de que existe el escepticismo de que la crisis económica que comenzó en 2007 ha terminado oficialmente, existe evidencia de que las compañías alrededor del mundo están volviendo a hacer negocios como de costumbre, contratando empleados, descongelando los presupuestos para mercadeo e invirtiendo en proyectos de infraestructura de TI, para dar unos ejemplos. 


Saludos.